Gestión de la Compensación Total

Cuando se habla de Gestión de la Compensación Total, se refiere a las políticas retributivas que se otorgan a cambio de una labor determinada, la compensación puede dividirse en Fija, Variable, Flexible y Emocional. Siendo la retribución fija y variable las de mayor uso en todo el mundo; en el caso de Europa, las tendencias van orientadas a que la retribución variable cobre mayor importancia, enfocando cada vez más, la retribución en base a los objetivos cumplidos, mientras que en Latinoamérica sigue siendo la retribución fija la que marca la pauta.

Los sistemas de compensación vienen alineados de las estrategias de las organizaciones, (Financieras, Operativas, Comercial/Marketing y de RRHH), las cuales están determinadas a su vez por la cultura de la empresa, y ésta por la visión, misión y valores; generando todo ésto una visión clara de lo que se desea y de lo que la empresa está dispuesta a pagar por lograr esos objetivos, así como también representa lo que se va a invertir en atraer, retener y potenciar a los recursos humanos con los que cuente. 

Un error común, es pensar que cuando se habla de retribución se refiere a dinero, es cierto que es el principal factor que compone el concepto, pero también existen otra serie de elementos, los cuales un trabajador puede valorar incluso más que el mismo dinero, y que aunque no se mencionen constantemente, son parte de un sistema de retribución, un ejemplo de ello, es la flexibilidad que una empresa le puede dar a un trabajador en el horario de entrada/salida.

Es importante connotar, que la finalidad de los incentivos (monetarios o no), está orientada en resultados que puedan generar los trabajadores a la organización, a ésto también se le llama "inversión". Existen algunas interrogantes claves para evaluar un Plan de Compensación:

1. ¿Porqué pago lo que pago? R: Por el mercado, por las funciones...
2. ¿Cuánto pago? R: Poco, Mucho...
3. ¿Cómo lo pago? R: Beneficios, Sociales...
4. ¿Cuándo pago? R: Semanal, mensual, anual

Al hablar de un plan de compensación, es importante comenzar con algunos criterios que deben tomarse en cuenta:

Equidad Interna: Es la percepción de los trabajadores sobre la justicia en la retribución que recibe, en base a las funciones que desempeña él, sus iguales, ascendentes y descendentes. Por ejemplo, un directivo siempre tendrá una retribución superior a un vigilante, ya que su nivel de responsabilidad en la toma de decisiones es mayor.

Competitividad Externa: Tiene que ver con la relación del salario de los trabajadores de la organiación versus el salario de los trabajadores del mercado, siempre y cuando sean de la misma naturaleza. Por ejemplo, una secretaria de la Clinica1 debe tener un salario semejante de la Clínica2.

Desempeño: Está asociado al rendimiento en base a unos objetivos previamente establecidos y acordados entre el trabajador y el supervisor, de manera que ambos estén conscientes de que los mismos son alcanzables, un concepto más corto seria "es la relación directa al rendimiento en el logro de objetivos".

Ahora se explicarán los tipos de Retribución:

Retribución Fija (RF)

Es la retribución económica mínima que la organización otorga a sus trabajadores, distribuida por lo general en doce pagas (en Europa), también se le puede conocer como SAB (Salario Anual Bruto) o SAN (Salario Anual Neto). La diferencia de éstos dos, es que el SAN es el pago que el trabajador recibe en su cuenta bancaria, ya con retenciones y cotizaciones de seguridad social, mientras que el SAB es el salario completo sin ninguna deducción. 

Las retribuciones fijas se basan en Estructuras Salariales, las cuales, son una herramienta de gestión, que establece escalas o rangos, generalmente de retribución base o SAB, para retribuir los diversos puestos o categorias de una organización. Las estructuras salariales sirven para Ordenar, Organizar, Simplificar y Explicar las políticas retributivas, salarios, promociones, carreras profesionales, categorías... Existen 2 tipos de estructuras salariales:

1. Estructura de Simples de Puntos: Se retribuye por niveles, es un salario por categorias, implican incrementos automáticos. Son mínimos.
2. Estructura de Complejas de Bandas: Se retribuye por funciones (no categorias), una banda por nivel, no implican incrementos automáticos, sino que amerita un análisis individual. Éste tipo de estructura combina tres aspectos básicos:
1. Estrategia (Va alineado con el presupuesto, está incluido en la estructura funcional de la empresa)
2. Equidad Interna (Tiene ue ver con el control de orden retributivo por puesto)
3. Competitividad externa (Tiene que ver con el control de la agresividad dentro del sector)

Dentro de la Estructura Complejas de Bandas, está la Estructura de Broad Banding (ancho de bandas), es menos precisa, tienen gran amplitud, y mejora la gestión de carreras, pero no ayuda a competir en el mercado, reduciendo la gestión salarial. Las Bandas Salariales son rangos de importes dentro de un mínimo grado o nivel salarial, las bandas pueden medirse por el siguiente método (ver gráfico), el cual indica que a la hora de definir una retribución se genera una banda con tres partes: un punto máximo (si excede los objetivos), un punto medio (cumple el 100% de los objetivos) y un punto bajo (casi cumple los objetivos):

Algunas consideraciones para las bandas salariales:

• Amplitud de la banda suficiente para retribuir por mérito.
• Necesidad de varias estructuras
• Flexibilidad requerida para las promociones
• Tiempos que normalmente están las personas en un mismo grado salarial.

¿Cómo se diseñan las Estructuras Salariales? 

Inicialmente se agrupan según importancia interna de cada función, dando origen a grados o niveles, clasificandolos por ejemplo en tres grandes categorias: Mandos Directivos, Mandos intermedios y Puestos operativos. Para diseñar las estructuras se deben valorar los puestos de trabajo, los cuales se hacen por:

• Sistemas Globales: Clasificación / Ranking
• Sistemas Analíticos: Factores / Puntos

Los puestos o funciones que son similares según la valoración/apreciación interna se agrupan, y luego se separan aquellos que son significativamente diferentes; en cuánto a la metodología, los grados se hacen a partir de un sistema de valoración cuantitativo y por factores. En cuánto al Diseño de Estructuras de Mercado, se hacen mediante:

• Encuestas
• Encuestas Genéricas: Recogen multitud de puestos particulares de todos los sectores más baratos y menos precisos, pudiendose adquirir sin participar, clasificando los salarios por:
• Primer cuartil, está por debajo del 25% y encima del 75% de los datos.
• Mediana, organizando los salarios de mayor a menor, y la mediama es el dato que va en el medio, estando por encima/debajo del 50% de los datos. Ejemplo, si los datos son 2, 4, 8, 16, 22, la mediana es 8.
• Tercer cuartil, está por encima del 25% y debajo del 75% de los datos.
• Encuestas Sectoriales: Recogen multitud de puestos de un sólo sector y un tipo de empresa. Son más caras, precisas y deden tener participación obligatoria en la encuesta.
• Encuestas Club: Las empresas que participan pueden incluir quienes participan y que puestos quieren analizar. Son las más caras, más precisas y requieren de participación obligatoria.
• Job Matching: Recursos Humanos y la consultora se sientan con los responsables de cada área para determinar el grado de coincidencias entre descripción general, responsabilidad, grado de autonomía...

En cuánto a las herramientas de gestión, está el PRE, mejor llamado Punto de Referencia Externa, el cual es la relación entre el Salario Anual Bruto de un trabajador, entre el punto medio del Mercado del Salario Anual Bruto de un trabajador en el mismo trabajo, la formula para su cálculo es:

PRE = SAB / SAB del punto medio del Mercado

Si los resultados del PRE es entorno a 1, el salario está entorno a la política retributiva, si el PRE es inferior a 1, hay riesgos del mercado, ya que gana menos que el mercado, mientras que si el PRE es superior a 1, hay riesgos para la empresa, ya que genera gran cantidad de costos. Ejemplo:

En el caso de que exista una promoción, lo recomendable es que al hacer el ascenso se le ubica en el punto bajo, ya que el trabajador debe demostrar buen rendimiento para aumentar su salario, obviamente tampoco se hará una promoción manteniendolo en el mismo SAB actual, pero el aumento no debe ser muy agresivo, es decir, no se debe ubicar despues del punto medio, por ejemplo:

Algunos Ejercicios para ver mejor lo antes explicado, sabiendo que los puntos son punto bajo 80%, punto medio 100% y punto alto 120%, lo que no esté en este rango no está dentro de la banda salarial. 

• Bekerly Suárez está en un puesto H, con un SAB de € 90.000, siendo el punto medio del mercado € 80.000, pero asciende a J con un punto medio del mercado de € 115.000.

PRE = € 90.000 / € 80.000
PRE = 1,13

Lo que quiere decir que Bekerly gana un 11,3% por encima del punto medio del mercado, lo que lo situa en "1" que significa que entra dentro de la banda salarial.

1 x € 115.000 = € 115.000

La propuesta es un aumento de € 25.000 con el ascenso.

• José Juárez está en un puesto D, con un SAB de € 24.500, siendo el punto medio del mercado € 21.100, pero asciende a E con un punto medio del mercado de € 29.800.

PRE = € 24.500 / € 21.100
PRE = 1,16

Lo que quiere decir que Bekerly gana un 11,6% por encima del punto medio del mercado, lo que lo situa en "1" que significa que entra dentro de la banda salarial. 

1 x € 29.800 = € 29.800

La propuesta es un aumento de € 5.300 con el ascenso.

• María Pérez está en un puesto F, con un SAB de € 40.000, siendo el punto medio del mercado € 52.500, pero asciende a G con un punto medio del mercado de € 65.000.

PRE = € 40.000 / € 52.500
PRE = 0,76

Lo que quiere decir que Bekerly gana un 7,6% por debajo del punto medio del mercado, lo que lo situa en "0,76" que significa que no entra dentro de la banda salarial. 

0,76 x € 65.000 = € 45.500

La propuesta es un aumento de € 25.000 con el ascenso.


Retribución Variable (RV)
Retribuye el logro de resultados (individuales / colectivos), se establece en base a los resultados que se logran, por lo cual, se debe generar una base o sistema de medidas de los resultados que permitan una retribución real en base a los objetivos planteados. Éste sistema reconoce a los trabajadores por su desempeño, por lo cual se dice que es un sistema justo que premia los logros de los resultados, motivandolos y reteniendoles en la organización. 

Dentro de éste sistema está:

• Stock Option: Es un contrato por el que un directivo puede comprar una acción hoy al precio de hoy, pero se las otorgan en 3 años (por ejemplo), pagando el costo de la misma a los 3 años cuando se la entregen al costo pautado.